多年中小团队经历,结合不同企业或团队优点、不足,整理一些关于中小团队管理人员、员工积极的行为,有助于团队、管理人员、成员整体提升。

  • 管理者做事从整体项目团队出发,提升个人大局观。

    想负责整个项目的技术人员应该着眼服务于项目,而不仅仅是经常站在开发团队角度看问题分析问题。从有利于项目出发,与产品、测试、运营、设计等同事协调配合,给出建议和意见。不要将制造岗位矛盾。

  • 管理者在工作场合不欢迎消极。

    特别是作为管理者不应该将悲观、无理担忧、消极情绪等负面信息传递给团队,又特别是上下级都在一起开会的时候。

  • 老员工在工作中保持谦逊,防止膨胀老油条。

    在一个团队中待上2年后,大部分人容易膨胀,出现老油条行为,而且是明知不可为却还是做了的行为,需要将膨胀关在笼子里。从平常的纪律可以发现是否已经步入老油条的行列,注意迟到、早退、耍性子等细节。自信权威与作威作福不一样的概念。

  • 团队硬口号喊的好,还得物质精神激励两手抓。

    光靠喊口号,很难真正影响团队成员,需要从互惠、社会认同、承诺和一致、喜好、权威、稀缺影响力综合考虑

    上层管理如何让下属主动积极,也就是如何才能让员工有公司责任感?这是一个很难的问题,并不是在会议上或是IM上每天的硬宣发,就能让员工触发来自内心的责任感。通过互惠原则,提供不太差的物质奖励或精神奖励;通过承诺和一致原则,比如制定OKR的方式,提高成员的能动性;通过社会认同原则,比如树立典型,让其他人跟随;通过喜好原则,个性化服务成员,让成员感受到自己备受关心,产生亏欠感;通过权威原则,偶尔适当借助权威激励成员;通过稀缺原则,提供特殊的荣誉感,提供并提高成长成就可能性。

  • 打折的员工日报与周报。

    日报周报对于扁平化的公司团队是不错的方式,只是很少人在日报周报里说实话,都在粉饰日报周报。怎样才能让员工发自心里的在日报周报中如实汇报与提议是门大学问。

    以身作则、树立几次典型(避免每次都是同一个人,可以事先协助典型人,后将其作为典型人),让其他成员知道可以说实话,说实话不会遭受管理者的区别对待,甚至管理者接收实话,知道说实话可以帮助到自己的问题解决,还能帮助团队解决类似问题;管理者也需要认真对待说实话的报告反馈,让实话报告中的建议得到处理,意见得到消除。

  • 及时评估与质疑变更,及时告知延期并调整。

    对于变更或插队工单,也要进行评估,合理安排及推延部分计划。负责人或执行人要勇于提出变更计划的质疑,及时沟通,避免出现频繁延期后才汇报告知,会影响上层决策计划安排,如果及时告知还能及时进行调整安排配合该延期任务的关联任务,避免出现跨小组跨团队跨部门的一系列任务连锁延期。

  • 明确赏罚制度,批评和骂人不是最好的惩罚。

    很多普通中小团队,赏罚制度不清晰不明确,做错事被骂被批评不是个好办法,骂多了,也就那样。对于我们打工人,最担心的还是薪资奖金上的惩罚,而且是马上或最近的实打实的惩罚,每月绩效点要实打实的体现赏与罚,并马上在每月或季度奖金里体现,还可以更明确的与下一次提薪关联权重,关系提薪数。

    明确赏罚,及时赏罚,鼓励做"好事”。

  • 领导者以身作则。

    领导者以身作则,高效率,今日事今日毕,平和不掺杂消极悲愤情绪地对待每一件事每一个问题,每周定期总结与计划。

  • 注重中层培养与传达,中层是一线打仗的重要一环。

    中小团队很容易忽略中层管理的软实力培养,公司或老板的理念与思想传达偏少,即使是扁平化管理中小公司,中层也是很重要的一层,他们可以和其他员工打成一片,更好一对一面对面交流传递上层的思想理念想法,比如为什么写周报日报,为什么要及时汇报,出问题第一时间怎么做等,很多一线执行细节需要中层亲自手把手指导。

    中层管理者的质量直接关乎一线成员的质量与工程质量。

  • 不同岗位不同报告标准。

    制定不同岗位的不同报告标准,有助于员工按照上层需要的方式总结与汇报工作。

    即使是考核方式,不同岗位也有不同的考核方式,对于销售商务等可以考虑传统的KPI方式,对于管理者或是一些研发等没有非常数字化的考核数据,可以考虑OKR目标管理,结合人主观的360度环评的方式,进行评估。

  • 推进流程化模板化自动化,解放重点人时间。

    内部推进自动化管理,节约管理时间,将重点人的重点时间投入到重点业务上。

    应该重视及鼓励自动化、模板化、流程化,降本提效。

  • 人人有质疑精神,人人皆可表达质疑。

    允许质疑,需要人人有质疑精神,质疑不是无理取闹,是需要有理有据的质疑,促进内部优化与完善,应该定时冷静倾听质疑,该释疑的释疑,该记录的记录,该改变的及时行动。

  • 出现员工争论,肯定是管理有问题。

    如果出现员工争论不休,那肯定是管理有问题,需要反思事情的始末,找到根本原因反思管理上的问题,及时修复。比如是招聘环节上的三观面试问题、还是管理上不明确、制度上混乱等问题。

  • 明确传达职级权责,避免指派混乱。

    职级权责不清,有些员工为了炫耀和面子,私下对接他人或其他部门任务,未及时告知相应负责人,这在制度完善的大公司出现的可能性极低,但在中小团队里还是经常出现的,经常导致时间不充分,任务延期,出现莫名其妙问题,私下约定任务导致其他问题,最后还得上级负责人背锅。

  • 慈不掌兵。

    管理者在工作上不应该仁慈,慈不掌兵义不掌财。仁慈的管理者总会出现人手不足,还没及时储备人才,影响团队人员优化更新。

    管理者要清楚团队中大部分人都是可替代的,从实际情况/团队利益出发,不应该随便发善心。

    管理者不能一直做好人,果断清除团队尾部,避免团队被拖垮。

    不同阶段有不同的领导力风格:6种领导力风格

  • 始终相信存在消息不对称。

    部分中层信奉知情权与发言权,但通常情况下,公司或老板并不会给与全部知情权,需要深知这个客观事实。

  • 闭门造车。

    产品坐在办公室里调研需求,开发设计埋头研发,没有真正接触到真实用户真实客户,没有了解到真实的本质需求,没有理解需求的本质,往往得到的是贾玲似的小龙女。负责人应有必要接触一线产品商务客服客户,去一线沟通了解调研。

    就算传统行业中个体经营者,都知道需要去批发市场了解沟通产品,实地调研考察产品生产商,走出去调研很有必要,很需要,很真实。

  • 重视变更或工单时间计划。

    在时间评估里,大部分情况我们都会在评估时间后,再来补充个适当延长时间,很多时候我们没有细想过为什么评估工期里要适当延长?在项目过程中,会遇到变更或临时问题,需要讨论、分析、确认,虽然可能不会改变原有工期,但成员对变更负责任地讨论、分析、确认的时间却没有得到考虑,变相减少了工期时间。看似小问题,但日积月累会让执行者觉得委屈理亏,产生消极情愫,因为在这些小细节上没有得到关注,但又很难表达清楚,毕竟一次的话是小问题,有点小题大做。

    努力消除产生不满意的方面。

  • 如何让成员主动积极的帮忙职责以外的事情?

    如何让成员主动积极的帮忙职责以外的事情,困扰了很多管理者,其实大部分人都乐意协助职责以外的事,他们只是不喜欢无休止的无回报的协助职责以外的事情,毕竟大家都是来养家糊口的,总得要些利益,不论回报是奖励,还是自我成长、荣誉感等,这些都可以提高成员的能动性。

  • 学会接受竞争失败,赞赏学习竞争对手,继续前进。

    团队也是对立统一的,团队需要稳定也需要发展,稳定需要和谐统一有序,发展需要对立竞争,存在对立竞争,应该引导为良性竞争,而竞争总是会牺牲一方,不论是团队内成员竞争还是团队竞争,都不应该因为一时的竞争失利而退出组织,应该接受竞争结果,赞赏对方,向对方学习,去伪存真,去除自己不好的方面,吸收他人好的方面,发扬自己好的方面,壮大自己继续前进。

  • 难以抑制的老油条心态。

    多年的员工容易产生趾高气扬的老油条心态,这种心态是油然而生的,自己能察觉但很难抑制,这种心态除了让自己遭受非议外,还影响团队和谐。不论新人时或是老人时都应该一直保持谦虚不卑不亢、趾高气昂的态度。

  • 当行动巨人,善于总结与反馈。

    由于制度与思想认识上的不足,在行动、总结、反馈重要环节上不及时。

    问题确认及集思广益考虑最优方案后应该坚持执行立马行动,问题负责人应该总结问题原因及如何避免,向上记录汇报制度是否需要完善以及如何完善。

  • 任务分配,除了任务还要有目标要求。

    如果一个任务没有提目标或侧重点,让执行人自由发挥,比如设计一个首页,未提出设计的目的与目标,执行设计人员会迷茫,容易盲目自由发挥,而大部分一线人员又缺乏主动汇报、联系、商量(简称汇联商)的胆识,导致任务要么延期要么不符合愿意图,最后一而再再而三延期,返工讨论再设计,效率低,浪费团队时间、资源。

  • 管办分离,分而治之。术业有专攻,cpu做cpu的事,gpu做gpu的事。

    中小互联网企业团队将项目管理和技术管理分离,有必要吗?什么样的企业或团队需要单独的项目管理岗位?项目管理岗位,有助于项目经理或主管减轻管理职能,并把重心放在自己的主要业务上。也并不是所有团队都需要这个岗位,更小更独立的小团队,可以让管办统一,让管办信息对称,让管办更有效率。

  • 如何堵住私下沟通私下解决问题?

    一个问题一个沟通群,出发点是好的,但大部分中小团队控制不住成员们私下建群私下沟通私下解决且不汇报或忘记汇报问题。堵不如疏,为什么会私下沟通私下解决?是害怕什么?害怕权威吗?还是担心会受到什么惩罚?为什么不勇敢光明正大的沟通与解决?

  • 打工人梦想的一种利益分配方式。

    所有制决定分配形式,大部分企业里,本质上还是剥与削关系。有Boss也提出了将剩余价值的百分多少奖励给生产劳动者,我们觉得这是一件很有开阔思想的举动,对于中小公司来说,人才稳定流动,产品稳定进步是最有利于企业的,他们不再拘泥于小作坊,不再拘泥于家庭式作坊。

  • 明白职级的含义。

    职级是用来划分责任的,而承担多大的责任才会拥有多大的权利,对于普通员工在中小公司中大家都是平等的。倚老卖老不能正确获得权利,不要本末倒置。

  • 明确职级体系升迁制度标准与原则,驱动员工对职级的向往。

    在中小团队中,受限于人手不足或注意力更多在业务上,职级体系变动困难,职级变动没有标准,或说标准过于强调主观,未明确客观的标准,即使要结合部门或公司的主观意见;也没有驱动职级变动的制度,职级体系固化,需要定期纳新,申请评估职级变迁,需要驱动员工对职级的向往。

  • 管理者时刻从公司利益出发,跳出团队小格局,跳出当下舒适区。

    中小团队管理者,难以长期去考虑公司的目标,难以更多的从公司长远的角度出发去思考问题与计划,经常陷于团队发展及拍脑袋的所谓项目发展,很少去了解竞品及周边环境的发展,待在团队舒适区里闭门造车。

  • 摆对位置,努力成为团队的关键部分。

    在中小公司里,老板或合伙人或高管,经常和大家说是平等的,特别是新互联网公司团队,但这平等只是表面上的,所谓的客气只是客套。作为公司团队的一部分是服从并服务于公司团队整体的,部分要做的是努力配合整体,并努力成为整体中重要的关键性的部分。

  • 对事不对人。

    凡事想着对事不对人,保证沟通,充分的上下传达沟通,即使心里有一万个不愿意,也还要想着对事不对人。

    争取解决问题。

  • 高层想法传达不充分不明确,信息不对称。

    公司层面的管理策略没有明确传达到中层,比如研发不采用KPI考核方式,而结合OKR进行主观加权考核方式,中层人员不清楚OKR,不重视OKR,仅仅简单的进行主观评估。绩效考核是手段,奖罚虽然只是表面目的,本质是为了团队自我肯定、自我否定及发展进步,但绩效没有及时反馈到奖罚层面,使得考核在公司看来很重要,但中下层感觉有点形式化,毕竟不太涉及短期利益。

  • 仪式感,要有目的仪式感。

    团队缺乏仪式感,不能让年轻人感受到这个行业酷酷的高大上的感觉。分享、培训、会议、主持、奖励、惩罚。

  • 管理者要照顾好生活,带着热情投入到工作。

    避免对下属和员工的负面影响,需要控制你的情感,隐藏你的消极情绪,发扬一种积极的情绪和态度,并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时,为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中,我们的建议是:给自己安排一些需要独自完成的工作。

  • 不要过于迁就犯错的下属,赏罚有条件有原则。

    管理者应该认为下属已经是在拿钱做事了,不应该认为做难事是难为他,做的好就应该得到奖励;也不应该认为做简单的事委屈他,做的不好就应该得到惩罚。

  • 规范制度更有利于中小团队。

    在中小团队里,可能暂时不需要很牛的人,但需要有规范有原则的制度,方便普通员工去遵循,降低犯错概率,提高容错率。

  • 不要盲目自我感动加班,自我努力安慰。

  • 在招聘上,对于犹豫不肯定的人,果断投不赞成票。

  • 不定时补充更新。


@tsingchan 2020