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每个管理者都有自己的领导风格。

各种风格大同小异,从沟通模式、承担责任的方式、对于挑战和问题的态度,我们可以归纳为6中风格:

专家型

专家型也称法官型,我们是坚定、公平的裁判,能帮大家清晰方向,动员激励热情,也能给中肯的反馈。但我们也往往会习惯于站在领导位置上给人派任务,评判一个人能力长短,把人当完成任务的工具。我们也往往有些口头禅:“跟我走没错”、“你们应该知道该怎么做”、“人的问题,说到底是智商问题”、“有钱能使鬼推磨”、“说到底还是钱的问题”

如果团队成员专业能力不足,或团队需要坚定的领导来完成一个转型时,这种风格是很有效果的;但如果团队成员在各自专业领域更有经验的话,这种领导方式是不合适的,容易起冲突,显得管理者自负、刚愎自用,最终很难发挥领导作用。

亲和型

亲和型也叫好人型。亲和型的领导认为人是第一位的,很强调归属感。我们善于利用情绪联结并以建立忠诚。能让大家觉得充满正能量的团队感觉。

当团队之间信任感强、士气强的时候是非常合适的。当信任有危机的时候,也是能帮助弥补的。但它的负面影响是会造成团队中庸、吃大锅饭的情况,这个时候需要建设性批评,否则团队会陷入一潭死水,没有成长。

亲和型的特点是:

  • 希望每个人都喜欢他。
  • 如果让每个人都快乐,大家就会相处得更好。
  • 大家都很努力了,单独指责谁都是不公平的。
  • 坏消息很难说出口啊。

由于我们一直努力成为所有人的朋友,有坏消息却难以启齿,反而让自己承担更多坏消息的责任,更加辛苦。我们总是力求公平,也强调所有人是平等的,但团队成员往往不知道自己预期什么,可能很快情况就变得混乱。

强制型

我们是一个独裁者,总是想知道每个人的一切,难以放权。我们经常担心焦虑,除非亲自处理每一个细节,否则事情就会很糟糕。对于团队成员,基本上是:“你按我说的做就可以了”、“不是,你这样不对”,这样的反复输出与指责,很容易破坏同事的自尊和主动性,让同事感受不到尊重,缺乏认同、归属、责任感,对工作会慢慢产生负面情绪。

看似很不好的领导方式,但在短暂的危机时刻可能很有用,能有力出结果,但是在大部分时间会让团队感到沮丧。

我们经常会有这样的担心:

  • 除非我亲自去抓,否则他们做不好事。

  • 我必须时刻准备应对出乱子的可能。

  • 只要我背过身去,他们就要出问题。

目标型

缺席经理这个称谓很适合目标型风格的管理者。我们会设定标杆和目标,然后就等着看结果,无为而治。

对于分工明确,能动性强能力强的团队是非常合适的。目标型管理者态度通常是:没事少来找我。我们不喜欢亲自管理,不喜欢任何冲突,一切有制度规章准则,依照制度执行完成目标就可以。这种风格会常常让人感到懒惰、冷冰冰、冷血。如果执行人员没有直接及时反馈问题,会导致事情进入死胡同或返工。

目标型的我们有这样的理念:

  • 多一事不如少一事。
  • 人们会把事情做好,我们的作用就是把握好方向。
  • 车到山前必有路,有些事不操心自己也就消失了。

民主型

拉拉队队长更通俗地解释民主型。我们会常说“你怎么看”,“你觉得呢”,“大家还有什么建议”,“大家还有什么要补充的” ,注重收集反馈。对建言很开放,在做正确的事情时会鼓励员工,这些都有利于团队接受一个决定。当团队相互信任和尊重的时候是非常有效的。但是如果事情进展不顺利,或如果成员能力不足,或信息不足,或时间紧张,这个时候就不适合这种风格。民主型的风格更多的是从团队是否满意出发,好人型风格更多的是从自己是否被喜欢出发。

我们的核心观念:

  • 我必须始终保持积极的态度,让人们对自己的工作感到满意。
  • 我们必须一直有良好的感觉,否则人们会变得士气低落。
  • 我希望每个人的声音都被听到。

教练型

在班级里我们也叫教育者型。我们会意识到管理需要亲力亲为,我们会给员工纠正性的反馈意见,而不是指责甚至羞辱,更多的是帮助提高员工的表现。我们相信能力和技能是可教的可学的可成长的,我们将管理视为行为训练,包括明确目标,完成哪些任务,预期什么样的绩效水平,以及如何改进 ,我们常常会说:“要不这样试试”。我们注重发现团队的长处和短处,帮助团队成长。

我们相信人们知道预期的是什么的话,错误就是可以纠正的。

我们的理念是:

  • 在工作中犯错是正常的。
  • 给予纠正反馈不等于贬低一个人。
  • 当大家做得好的时候,就应该赞美。
  • 当他们犯了错误时,重要的是要把它作为一个正常的工作部分,接受工作人员的问题解决,并为具体的改进做出具体的计划。
  • 注重进步而不是完美,每个人都有能力学习。

这可能是最好的一种领导风格了,但如果团队缺乏学习能力,太初级或太资深,两个极端情况下就都不合适,或者领导本人能力欠佳,也不太合适。

我们是哪种风格

看了6种风格,都会认为自己满足其中几种风格,矛盾论说矛盾有主要方面和次要方面,我们自己身上的主要风格就代表了我们的风格,但在不同时期、不同场景、不同情况,我们可以把次要的风格上升为主要风格。比如初创团队,领导者具备较强管理和专业技术能力,而团队成员技术能力相对较差,那我们采用专家型风格,强有力的推进,强有力的拉动团队;当团队更新,吸收了更多有在各个领域经验的成员,团队有一定攻坚能力,有较好学习能力,我们可以允许成员工作中犯错学习成长,适当批评适当赞美,适当引导帮助团队成长,这个时候教练型的风格就很合适了;哪天团队成熟稳定了,领导升迁了,这个时候换来个比以往各方面都更强的领导也可以,但往往很少也不大可能,也可以引入项目管理人员,项目管理人员可能在各方面专业技术领域比不上团队的成员,项目管理人员往往不自觉的采用亲和型或民主型的管理风格,因为受限于专业领域知识的差异,需要大家的意见、建议进行评估决策。

所以并不是把某一种风格贯彻到底,也不是多种风格同时存在,凡事一切从实际情况出发,从团队实际情况中发现探索团队规律,按团队规律管理团队。


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