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OKR是什么

首先说一下OKR是什么?OKR(Objectives and Key Results) 全称「目标和关键成果」,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

除了Google以外,现如今有很多公司在使用,国内外很多大中小公司都有借鉴使用。

通过PDCA循环 即计划,执行,检查,处理来不断反思总结,提升效果。

完整的周期应该是在季度初期我们会开「OKR会议」,「确定OKR」,「公示OKR」,中间会进行跟踪状态目标,季度末会进行反思复盘,进行打分等等操作。

整个OKR制定是从上到下,逐级进行拆分的,类似金字塔式结构,最终拆分到团队或者个人OKR。

为了方便大家理解,分解后最终的OKR的样子通常如下:

O(目标):打造业内最好的产品
KR1(关键结果 1):可用性提高 99.5%
KR2(关键结果 2): API 响应时间 500 ms
KR3(关键结果 3): 0 安全事故

通过O(目标)来进行拆分出KR(关键结果),下一级别的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。

为什么用OKR

为什么要用OKR呢?它能够解决什么问题呢?

主要两个原因:

  1. OKR让我们更「聚焦」更专注于团队的目标。
  2. OKR「激活」了团队成员,让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学,拉动中间同学,影响落后同学。

承诺和一致影响力原则,每个人都有言行一致的约束与期望,一旦做出承诺或决策就会感受到内部与外界的关注,迫使自己按照承诺来做。

通过对OKR的层层分解,保证我们目标的整体一致,不容易跑偏,保证从公司到部门大家方向尽可能一致。

另外由于没有了纯粹的KPI考核,鼓励员工跳出「舒适区」,团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战,超出能力范围的事儿,从而拉动和影响其他团队成员。

看到上面的几点,很多同学就迫不及待的打算使用OKR了,认为OKR能解决一切问题,但是我想用软件工程里面常说的一句话:「没有银弹」即没有万能药。什么是银弹 - 9ong

OKR虽然能够做到「聚焦」目标,「激活」团队,让团队高效运转,但OKR更适合那种大方向性,那种不易于考核的团队,比如研发,业务支撑团队。

KPI适合那种精细化易于考核的团队比如销售同学,业务同学。

所以我们形容 KPI是秒表,OKR是指南针 就是这个道理。

如何制定可行性OKR

这儿为什么要加个「可行性」呢?难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗?你说对了,大部分新同学刚开始拆分出来的OKR的确有些不太合理,显得比较抽象化。

所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。

制定可行性的OKR至少满足两点:

  1. 遵循SMART原则
  2. 遵循五四原则

首先说一下SMART原则,SMART原则5个字母分别代表:

Specific(具体的
Measurable(可衡量的
Attainable(可实现的
Relevant(相关的
Time-Based(有时间限制的

也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量,与之相关,并有一定时限的可实现目标

OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿,但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。

其次这里说的「五四原则」,这个其实这里第一次提出来的。

五四原则指:不超过5个目标(O),每个目标(O)不超过4个KR(关键结果) 。为什么要这么设定呢?

OKR强调的是聚焦目标,如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果,尤其是KR,很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去,造成工作重点跑偏。

通过SMART五四原则 梳理后的OKR,才会更有可执行性。

OKR其他案例

OKR除了可以做目标管理,也有其他的应用场景。在《OKR工作法》这本书提到了用来改善我们的「最小可行性产品」,找出我们真正关注的目标和关键结果,以此来进行一个快速迭代试错,下面是一个通过一个二维四象限进行的OKR跟踪,大家可以了解一下。

OKR常见的问题和建议

常见的问题有哪些呢?

  1. 如果OKR不和考核挂钩,那考核应该怎么做?

OKR本身是不和考核挂钩,如果要进行考核,可以进行360度环评,通过多方「非」客观,最后变得客观起来。

  1. 团队定的目标过低,怎么办?OKR需要100%完成么?

将各个团队或成员的指标进行「透明公开」,从而影响拉动制定低指标的同学。OKR目标制定,强调「挑战性」,让自己跳一跳,够一够能达到,通常来说70%完成就算是不错了。

  1. 如果我们实施OKR了,那么KPI怎么办?

OKR和KPI不冲突,OKR关注的是目标管理,难以考核的岗位,KPI关注结果数据,易于考核的岗位,可以相互使用配合。

一些建议

  1. 聚焦关键目标结果,less is more
  2. OKR需要有挑战,不要和绩效挂钩,否则和KPI没有差别了
  3. 实时跟踪目标进度,避免目标进度走偏
  4. 自上而下兼顾自下而上,有来自管理层层分解出来的目标(O),也有来下级自己制定的KR(关键结果)

本文出于自身学习阅读精简文章内容,原文详细见:

阅读原文 作者:Sitin涛哥


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