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在大厂大企业,都拥有专业的技术面试官,有专业的人力资源部门负责人事方面的面试,他们都有丰富饱满的统一的评分标准,使得招聘录用有据可依。而对于中小企业团队,人事部门经常是空缺或是不够专业,常常导致人才计划混乱,招聘标准不统一,不同面试官各凭感觉面试评分,导致人才录用转正率低,甚至出现赶工盲目转正导致人才滥用等情况,人事负责人也常常陷入茫然,到底这个简历是好是差,这个面试者是好是坏,没有个标准。

招聘是一个闭环,如果某个阶段简历筛选精准率上不去,那不如我们还是先回到面试本身,通过对候选人面试沟通中的层层了解,精准把握后再回到简历本身,转身回来,会对简历筛选有更多的想法和思考。

面试主要有三部分,建立面试标准、挖掘岗位关键信息、面试。

建立面试标准

很多小企业招聘的人不多,总会想这还需要建立标准吗?

我们的建议是要,毕竟你的企业并不打算一直是小企业,总是先有,再慢慢补充完善这个标准。

特别是是研发类岗位、产品设计(可能产品主观上更强),建议建立面试标准。原因有以下三方面:

统一面试标准的原因

  • 面试官只专注业务

    不论是创业公司也好,大的互联网公司也好,很多leader都是业务能力很强而提拔上来的,但本身在管理方面经验不足,甚至是小白,他们仅仅只是在技术业务上有更多的判断,在综合方面可能不足,甚至误判。

    这些leader一般更专注于业务,对面试者的综合素质考虑不足,比如价值观甚至三观、生活方面、管理等软性素质方面

  • 不同面试官不同的面试标准

    不同的面试官,特别是不同技术或业务部门的leader们,个人喜好和关注点不同,面试标准不同。建立一个统一招聘标准线,让面试官和HR能够在这个基础上筛选符合标准或者在标准之上的面试者。

  • HR不清楚业务

    大部分中小企业的HR都不是很清楚企业产品业务的,HR和业务部门的面试意见是不完全统一的,如果不建立标准,HR和技术面试官的意见互诉可能像是对牛弹琴。我们可以将业务和专业能力通过简历面试标准来量化,通过量化再结合大领导的二面感受去评估,会让招聘更有说服力的同时,为公司提高招聘效率,降低成本。

了解岗位胜任力

在标准建立之前,你还需要了解的是当下这个岗位的胜任力是什么,通过研究岗位的胜任力形成岗位的大致画像。

比如开发工程师(应届生)的胜任力是专业知识、开发能力、项目经验、沟通能力、学习提炼能力、承压能力、态度、三观等

比如有经验的工程师的胜任力是工作经验、以往优秀产品项目、专业知识、学习能力、设计能力、开发能力、调试能力、协调沟通能力、性能优化能力、架构设计、团队管理能力等

可以根据实际部门及技术工种,细化具体胜任能力。

一般我对实习生有4方面的要求,越好的学校越好的专业越好(学习能力),有爱好善于交流、思路清晰(沟通),聊聊对自己身上认为比较励志的一些事(态度),聊聊参加过的活动、学校团体干部、聊聊时事(贴近公司文化价值观,三观不歪),这些实习生,企业公司能否留下,需要团队和公司都具备足够的吸引力,其中一个没有吸引力,迟早要走。

如何建立面试标准

  • 确定岗位核心能力关键项

根据已有的岗位胜任力来和用人部门及相关业务负责人一起讨论,确定岗位核心能力,建议专业能力和综合能力都在5项以内,总的评价最多不可超过10项。

  • 确定评分标准

根据已经确定的岗位关键能力在岗位中的比重不同,赋予不同能力一个分值及打分标准。

比如:承压能力(0-3))

1分:有一定的抗压能力,任务完成过程中遇到困难,会积极寻求他人的支持或寻求资源。

2分:能够独立完成交付的任务,对于遇到的困难和挑战,大部分可以独立解决,且能在任务完成之后善于总结和归因,不断自我提高。

3分:有好奇心,愿意尝试新事物,能在完成自身工作的同时,愿意承担模糊边际的工作,在遇到困难和挑战的时候积极寻找问题解决办法,勇于承担风险,尝试突破。

如果达不到1分标准的就是0分。

不同公司对于承压能力的标准不一样,目前我们对承压能力的定义是遇到困难和问题能积极解决,且能承担边际模糊的工作,对于问题不抱怨,不埋怨。解决问题之后总结回顾,不断自我提升。

  • 建立部门录用标准

根据部门的情况,确定自己的录用标准。

比如:

确定优秀、合格、待定、不通过这四档,根据评分标准确定每个档的分值分布。

看需要部门对整体能力的分位要求在75%、80%还是85%或者其他。

如果我们对整体能力要求在75%,那么对于评分总分为100分的标准来讲,75分应该是合格档,在这基础之上的员工是我们需要招聘的员工。90分左右是我们认为很优秀的同学。

分位值预估建议初期可以定低一点(75%左右),这样如果部门根据团队情况调整用人策略,如果招聘要求变高了,那么作为HR也可以建议部门录用打分为“优秀”或者“卓越”档员工,而不用根据部门情况随时随地调整标准。

标准必须是固定的,才可以作为参考依据(建议根据招聘节奏以年度为单位调整标准)。

  • 面试评估表

配合面试标准需要有一套面试评估表。对于面试的评语最好有示例,曾经见过很多面试官写评价就一句话:挺好的………/沟通不错…/技术还可以………(摔!)

复试面试官需要给出面试结论,是录用还是不录用,一般待定的和犹豫的按照经验都建议不录用。犹豫的肯定是哪里有问题或者觉得不够好,这样的同学来了也是一根刺,怎么用都难受。

二、挖掘岗位关键信息

制定好面试标准,接下来要做的就是深挖岗位关键信息

  • 招聘原因,这个岗位要解决什么问题

一定要和部门沟通清楚为什么要招人,要这个人来需要解决的问题和负责的事情是那些?

举个栗子:

如果是刚开始搭建系统,那么我们需要的最好是有从无到有搭建系统经验的同学,或者是在系统方面有丰富架构经验的同学。

如果是因为开发人力不够,要分析忙不过来加班的原因,究竟是需要一个资深的人来解决遗留问题,还是现在需要大量干活的同学来解决激增的产品需求。加班多是产品的问题,还是开发的问题,这个后续有时间可以再讨论。

  • 岗位价值,他来了能做什么

弄清楚为什么要招人之后,就要看看这人来了之后我们希望他的具体产出是什么,在部门、在团队的价值是什么。

比如需要一个新媒体运营的同学,产出是需要在现有的平台基础上扩大平台影响力,拓展媒体关系,提高产品知名度。

那么我们对这个待招岗位的期待产出是:

1. 短期内拓展媒体关系,扩大现有产品知名度

2. 关注现有新媒体渠道数据,提高微信文章阅读量、文章内页扫码量、转化率等

3. 这个岗位的其他属性是什么?需要和什么部门配合沟通?

是需要沟通多一些,还是强势的推动能力多一一些?

是要和产品多打交道,还是要对外沟通多一些?

多了解岗位属性和特征才能让我们招聘上来的候选人,适岗性更高,稳定性也高。

三、面试

浏览简历

1. 看简历上面候选人的基本信息、年龄、学历、专业、过往履历及项目经验

2. 简历信息与岗位画像的匹配程度,重点匹配点

3. 判断候选人工作经验、年限、项目经验到什么水平

4. 根据工作变动的情况推测候选人能力和性格

5. 发现简历提问点、存疑的地方,做出标注

6. 问题设计:

STAR原则:情境(Situation)、任务(Tasks)、行动(Action)、结果(Result)

  • 情境: 聊一聊令自己印象深刻的一个项目或者是比较难完成的任务(任务,事件,事件,地点,为什么,怎样)
  • 任务: 项目的结果是什么?这个项目和任务的收获是什么?你从中获得了什么经验?
  • 行动: 你做了什么?面试官想要了解的是你做了什么?为什么做?做了哪些准备?有没有替代方案?
  • 结果: 行动的结果是什么?从你的行动中,你得到了什么?有没有完成你的目标?你从中获得了什么经验?

开始面试

1. 自我介绍:面试开始,面试官介绍自己、职位、待招岗位工作内容。

2. 通过逐步提问判断候选人和岗位的匹配程度

3. 预测潜力

4. 综合判断给出结论

结束面试

1. 告知面试流程

2. 告知结果通知时间及通知方式

3. 礼貌送回

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