我以前看过一个投票，盘点程序员不喜欢的事，有两条和文档相关：
不喜欢写文档；
不喜欢项目文档太少。
说到风险，很多人都模模糊糊有一些了解，然而在软件项目中，有风险意识的却不多。比如说：
- 估算一个模块工作量，程序员总是会给出一个乐观的进度，而最终实现这个模块的时候，却发现总是有些其他的事情发生影响了进度；
- 一个关键的程序员，突然离职了，导致项目进度停滞。其实早前就有一些迹象，而项目经理没引起重视；
- 技术负责人很激进的采用了一个最近很流行的新技术，结果做的过程中，发现这个技术还不太成熟，很多坑没法填，导致项目最终失败；
早些年我在做项目管理工作的时候，除了制订计划外，还要花不少时间去跟踪计划的执行情况。
项目管理上出了问题，管理者总是喜欢从流程规范的角度去想办法，于是为此设定了不少流程规范，例如每天要写日报，根据日报更新项目进度，每周要开周例会，看看项目有没有执行上的问题。
对任务进度的量化也是个很困扰项目经理的事情，需要频繁的去问程序员：“你这个任务进展如何，大概完成比例多少？”，从程序员那得到的答复通常都是个很乐观的数字，例如80%。第二天以为他能做完，结果一问是90%，就这样要持续好多天才真的算做完。
说到开会，是很多人心中的痛，每天白天忙于参加各种会议，压缩了本来就少的可怜的工作时间。最可气的，有的人开完会工作就算完成了，而像我们写程序的，还得下班后加班加点赶进度！
所以一说到开会，程序员们往往如遇洪水猛兽一般，避之不及。
开会是有价值的
不知道你所在的软件项目中是不是也有各种流程规范，例如：
- 开发人员不能直接在生产环境修改代码操作数据库，必须在本地先测试验证后，由运维操作；
- 代码需要Review通过才能合并主分支；
- 代码需要遵守各种规范，像命名、格式，还有缩进用几个空格还是tab的细节问题；
若干年前，我接手一个陷入困境的项目，当时的项目经理刚从技术高手转型项目管理，还是没有摆脱技术思维，项目没有什么计划。
他把关键模块分给了自己开发，同时还要兼顾项目管理，导致自己的工作遇到瓶颈，其他人的进度也受影响，大家加班加点也没什么进展，士气低落。
我接手后，第一件事是重新制定项目计划，在排任务时，避免了对某个人的过度依赖，设置了几个关键里程碑。我还特地把第一个里程碑设置的相对容易一点，只需要运行核心功能。
技术转管理，是很多技术人员的梦想，所以经常有人问我，怎么样才能转型管理？
项目管理，是最基础的管理，既要管理一个项目，又要协调整个团队一起，完成共同的目标。
我的管理转型就是从项目管理开始的，在从技术转型项目管理的过程中，让我从以前专注于局部技术实现，逐步转向关注项目整体；从个人的单打独斗，到借助整个团队的力量一起完成一个项目。
如果你随手拿起本软件工程教材翻翻，第一章一般都是讲“可行性研究”的，呈现顺序仅次于“绪论”，可见其重要性。
“可行性研究”通常讲的是如何科学地论证项目的可行性，以及这个项目是不是值得做。这个知识点比较简单，落实到期末考试的题目上，一般只是一道像这样的选择题或填空题：
“可行性研究主要从哪几个方面进行？”
